■ 王文标 江卓军 王增洪

　　金融企业采购经过建章立制和业务运作一段时间后，往往会遇到以下挑战：一是采购业务实施主要由手工完成，未实现信息化控制和管理，不利于采购工作规范和统一；二是从财务预算下达到合同付款的财务管理中，由于缺少采购供应链信息化环节，难以实现财务闭环管理；三是采购部门业务实施和采购管理职能职责较多，受制于人手不足和手工操作，难以全面实现精细化管理；四是采购信息未统一收集、集中处理，面向各类用户的采购信息服务尚未到位，采购价值尚未得到充分挖掘等等。

　　中国银联采购部门成立于2007年，经过2年的采购制度建设和业务运作后，与其他金融企业类似，在开展采购工作过程中也遇到上述困惑和挑战。为此，银联从2009年开始采购信息化探索。经过8年的采购信息化平台建设和业务实践，全面实现了既定的建设目标：一是全面实现公司各类采购业务、采购管理和采购信息服务的电子化，实现全业务和全流程的在线运作；二是疏通公司OA办公、财务、法律等信息化平台，实现内控、财务和供应链的闭环管理；三是依托互联网通道，打造面向供应商的综合性服务平台。

　　中国银联采购系统是中国银联办公管理信息系统的一个专业子系统，依托公司统一的办公门户、身份认证体系和基础软硬件资源，内联公文审批、计划预算、核算报账、项目管理、法律合规等公司内部专业化信息系统，外接京东商城、金采网、CFCA、微信平台等外部信息和业务平台，已覆盖主要的采购业务、管理和数据分析应用。目前系统服务用户超过5000人，不仅包括总分公司需求、请购、采购、履约人员和公司决策人员，还包括内外部评审专家、金融同业以及供应商，已经成为公司不可或缺的采购业务与管理工作平台和采购信息的统计分析挖掘平台。从业务架构设计上看，该系统分为业务、管理和信息三大平台。

　　打造采购商城，践行业务创新

　　电子商务大发展的当下，传统的需求、采购、合同的三段式采购模式，无法应对各方对采购效率的要求，为此，中国银联提出了“采”“购”分离的营运模式，即，先由采购部门按照一定的需求标准，通过招标、谈判等方式，选定供应商，确定供货标准或服务内容，商定商务条件，并以框架协议的形式固定下来——是为“采”；待需求部门有具体采购需求时，再向选定的供应商下单——是为“购”。

　　基于这一模式与思路，中国银联于2014年开始在协议供货和定点采购的基础上，参考互联网电子商务模式，按照“企业采购逻辑 + 电商采购体验”的指导思想，探索服务于企业采购的商城采购模式，并在现有采购系统中开发建设了具有银联特色的采购商城。在这一模式中，采购部门首先会同主要的需求部门，按照公司的业务战略，进行年度资源规划，确定各类资源的标准，依据标准实施采购，并将采购结果在采购商城上架。需求方需要购买商品时，基本比照电商采购流程提出采购需求。需求方提交采购需求后，由后台业务人员按照不同的商品种类，执行不同的业务流程，如标准化商品（便携电脑、设备配件等）按照商定的价格直接下单、对于非标准化商品则在向定点供应商询价后确定下单对象等等。在此基础上，为了进一步强化对业务的支持，还衍生出了不同的商城采购模式，如，对于采购价格与采购规模强相关的商品（一般实施阶梯报价，如受理标识），通过在线组织团购，集中各单位同类需求，实现规模采购，降低单件商品价格；对于业务简单、时效要求特别高的商品（如话费流量充值服务、办公用低值易耗品），用电子签约替代纸质合同，提高流程效率；对于时效性强的商品（如营销宣传用品），采用动态上架机制，定期更换，确保效果。

　　利用信息化工具，实现管理创新

　　在采购信息化过程中，中国银联依托电子化手段，打造了采购计划管理、供应商管理、合同履约管理、绩效管理等一系列管理工具，为各业务管理条线提供有力的信息化支持，提升了采购管理精细化水平。

　　采购计划管理方面，通过采购系统实现采购计划编制审核、动态跟踪电子化后，在采购计划的执行中，则通过一系列管理手段，充分发挥计划的指导作用。一方面确保计划的严肃性，对计划外采购项目实施控制，对未按计划推进相关工作的部门进行通报；另一方面也提供一定的灵活性，依据财务计划调整情况，适时安排动态调整，适应业务的变化和发展。

　　为解决合同履约管理滞后、风险无法预见等问题，银联的采购部门从2012年开始逐步将合同履约管理纳入了自己的工作范畴。一是制定了《集中采购合同管理实施细则》，明确规范合同履约的主要流程和各参与方的职责。二是开发了一个面向全公司的集中采购合同履约管理平台，集中承载履约管理业务。采购部门在该平台上编制采购合同，制定履约计划，并将合同在线移交给需求部门；需求部门在该平台上登记供应商履约行为和评价履约质量；供应商在该平台上跟踪履约进度并申请付款；公司财务平台也定期将款项支付进度信息回送至合同履约平台。三是利用履约管理平台上的数据，结合一定的数学模型，进行履约异常监控和供应商履约质量评价。通过将采购的工作领域延展到合同履约，公司的合同履约较以往更为有序，风险更为可控，履约质量有了显著提高。

　　评价体系方面，中国银联的评价模型囊括了各用户部门在合同履约阶段对供应商履约质量的评分，供应商公开的经营和财务数据，供应商现场考察情况，参与项目的配合情况，有违诚信的不良行为情况等。

　　基于年度评价信息，将合作供应商分为A、B、C、D四个等级。在下一个年度，依据供应商分级对其进行奖惩：对A类供应商给予表彰、评审加分等奖励；对C类供应商给予评审减分、禁止续约的惩罚；对D类供应商给予禁止续约和禁入1年的惩罚。

　　服务业务需要，开展技术创新

　　采购业务不可能一成不变，采购管理和数据分析应用更是会面临持续不断的调整。在采购系统的建设中，“需求变更”是贯穿始终的常态。从技术上提高采购系统对这类情形的适应能力，是采购信息化过程中需要妥善解决的问题。

　　为此，中国银联开展了一系列技术创新实践：一是深入研究业务和管理的内在本质，勾画出各类业务和管理的框架体系，基于框架体系进行统一系统设计和分步骤开发建设。今后即便有新的需求出现，也不会跳出这一框架。如在设计供应商管理模块时，将其细分为开发管理、准入管理、遴选管理、评价管理、分级管理、沟通管理等一系列管理行为，为每一个管理行为设计相应的管理流程和信息应用，并明确定义了不同应用间的信息接口，保证了业务架构的可扩展性。二是在系统设计层面尽可能全面地考虑到各种可能的业务情形，对于暂时不会出现的情形，以及暂时不需要实现的应用，也预留好相应的信息接口，为今后的系统扩展留出空间。在供应商管理模块开发中，采取了分阶段实施的方式，为相对较晚开发的供应商评价管理、分级管理均留出了必要的接口，避免了后续开发时对现有系统的影响。三是尽可能采用“可配置参数”的模式进行系统开发，即允许业务层级的管理员对既定业务名称、分类、数据分析规则进行自定义，最大可能地保留系统的灵活性。经过多年的技术积累和沉淀，采购系统已获得软件著作权证，拥有一项发明专利。

　　(作者单位：中国银联集中采购管理办公室)