政采内控建设的现实困境与解决路径

2025年12月09日 08:47 来源：中国政府采购报【打印】

■ 曾凡俊

政府采购内控制度建设是规范采购行为、提高资金使用效益、防范廉政风险的关键。但在实践中，采购人确实面临着诸多难点和痛点。结合实际情况和案例，笔者通过深入剖析这些问题，并提出相应的解决路径和方法。

内控制度建设中的主要难点与痛点

——制度空转与业务“两张皮”。在一些采购单位，采购制度未能有效嵌入实际采购流程。采购人员不熟悉、不理解、不执行采购制度，觉得制度是负担，是“为应付检查而存在”。如某单位制定了详细的《采购需求论证管理办法》，但业务部门在申报时，仍然习惯于“拍脑袋”决定技术参数，直接照搬某个品牌的产品说明，导致论证报告流于形式，为后续“排他性”投诉埋下隐患。当审计部门询问为何参数如此具象时，业务人员竟回答“制度太复杂，没时间细看”。

——权责不清，齐抓共管变成“无人负责”。一些采购单位财务、后勤、业务部门、采购部门等多个部门都涉及采购，但职责边界模糊，容易出现业务部门“只提需求、不管合规”，采购部门“只走程序、不审实质”，财务部门“只控预算、不晓详情”的脱节现象。如某高校实验室需要采购一台大型设备，业务人员提供了充满倾向性的技术指标。采购部门虽然觉得不妥，但因不精通专业技术，未进行深入审核便直接发布采购公告。结果引发其他供应商质疑，项目被迫中止，耽误了科研进度。事后，业务部门抱怨采购部门不专业，采购部门抱怨业务部门乱作为，相互推诿。

——专业能力不足，采购人“不敢采、不会采”。采购人员若不够专业，会导致在编制采购需求、设定评审标准、签订合同等关键环节力不从心，要么过于保守选择最低价，要么被供应商“牵着鼻子走”。如某医疗机构采购一项信息化服务，由于对“云计算”“大数据”等概念理解不深，在招标文件中未能清晰定义服务等级协议（SLA）、数据安全等核心要求。中标供应商在履约过程中服务质量大打折扣，但因合同约定不明，单位维权困难，陷入被动。

——风险防控滞后，“重程序、轻实质”。内控重点过多集中在“招标投标”这个环节，生怕在程序上出问题，但对采购活动的“一头一尾”——即需求管理和履约验收重视不够，而这部分恰恰是风险高发区。如某县市政道路工程采购，前期招标程序完美，但验收时仅由几个不熟悉工程的人员“走过场”看了一眼，未能发现偷工减料、以次充好问题。道路使用不到一年就出现严重质量问题，此时供应商早已质保期满。

——信息化支撑薄弱，“数据孤岛”现象严重。很多单位采购预算、计划、执行、支付、资产入库等环节数据割裂，无法进行有效的数据分析和风险预警。如某大型医院，药品采购由药剂科负责，设备采购由设备科负责，后勤物资由总务科负责，各部门使用不同的管理系统。财务处年底对账时，需要人工汇总几十张表格，耗时耗力，还经常出错，无法实时掌握全院采购支出的全貌和风险点。

解决路径和方法

针对以上痛点，笔者认为，采购人应构建一个 “全流程、嵌入式、信息化、权责清” 的内控管理体系。

——推动内控从“纸面”走向“实战”。一是将内控制度要求转化为清晰、直观的业务流程图，明确每个环节的输入、输出、审批节点和风险点，让采购人员“一图看懂”该做什么、怎么做。二是开展常态化培训与案例教学，定期组织培训，多用本单位或外单位的真实案例进行剖析，让采购人员深刻理解违规操作的后果和合规操作的必要性。三是建立内控考核机制，将内控执行情况纳入部门和个人绩效考核，与评优评先、晋升等挂钩，变“要我合规”为“我要合规”。

——明确权责划分，建立协同制衡机制。一方面，设立清晰的职责矩阵，明确业务部门、采购部门、财务部门、资产管理部门、法律顾问等在采购活动各环节的具体职责和权限。例如业务部门对采购需求的合理性、必要性、技术可行性负责，采购部门对采购程序的合法性、规范性负责，组织专家对复杂需求进行论证。财务部门对资金预算的落实和支付审核负责。验收小组由业务、技术、采购等多部门人员组成，共同对履约结果负责。另一方面，建立分级授权机制，根据采购金额、风险等级等因素，明确不同层级领导的审批权限，避免事无巨细都上“一把手”会，提高效率，分散风险。

——加强能力建设，打造专业化采购队伍。一是设立采购专员，负责本单位采购事项。二是对于重大、复杂的项目聘请第三方专业机构协助进行需求论证、文件编制，弥补自身专业短板。三是建立单位内部的跨部门专家库，在需求论证、履约验收等环节随机抽取专家参与，提供独立、专业的意见。

——聚焦风险高发环节，实施全流程闭环管理。其一，强化采购需求管理，推行“需求标准化模板”，要求业务部门填写需求目标、功能性能指标、技术标准、服务要求等。对非标准化、复杂项目，必须组织需求论证会，并形成书面论证报告。其二，制定《政府采购项目履约验收管理办法》，明确验收的组织方式、参与人员、验收标准、方法和程序。对于工程和服务类项目，推行分期验收、过程验收和最终验收相结合的方式。其三，加强合同管理，对关键条款（如付款条件、违约责任、售后服务、知识产权等）进行重点审核。建立合同履行跟踪机制，及时发现并处理合同变更和纠纷。

——建设一体化信息平台，赋能智慧监管。建设或升级采购内控管理系统，将预算、计划、立项、招标、合同、验收、支付、资产入库等环节全部线上化，实现“一个平台，全程管理”。打破数据壁垒，与单位的财务系统、资产系统、OA系统实现数据对接，确保数据同源、信息共享。设置风险预警点，在系统中预设风险规则，如“超预算采购”“合同关键条款变更”“验收不合格仍申请付款”等，系统自动预警，便于管理层及时干预。

持续提升采购人采购能力和质效

笔者认为，应建立常态化的、分层分类的采购人能力素养提升体系。不仅要培训法规，更要培训谈判技巧、成本分析、项目管理、风险识别等实务技能。推行采购师职业资格认证，提升采购队伍的专业化和职业化水平。同时，将内控的最终目标锁定在“物有所值”。将需求管理作为绩效的起点。建立重大采购项目后评价制度。在采购需求中引导内控制度服务于政策目标，将支持绿色发展、促进科技创新、扶持中小企业等政策功能通过内控环节落到实处。

利用大数据、人工智能等新技术，让采购内控平台系统自动比对历史成交价、市场公允价，对异常报价提出预警。基于海量项目数据，推荐同类项目的优化需求方案。对采购项目、供应商进行多维度风险画像，实现精准预警。

采购人内控建设的高质量发展，核心在于从被动合规走向主动价值创造。采购人不再仅仅是“花钱者”，更要成为公共资源的“精明管理者”和国家战略的“坚定执行者”。

政采内控建设的现实困境与解决路径

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